In deze blog bespreken we de samenwerking tussen CFO en CIO voor succesvol digitaal beheer. We belichten de complexiteit van het implementeren van Electronic Data Interchange en de noodzaak van effectieve communicatie en samenwerking met interne en externe belanghebbenden.

Uit onderzoek van Gartner komt naar voren dat om een succesvol resultaat voor investeringen te waarborgen, een sterke samenwerking tussen de CFO en CIO cruciaal is. De CFO en CIO moeten de missie en visie van het digitale initiatief definiëren en communiceren binnen de organisatie, en zich vervolgens richten op belangrijke uitvoeringselementen. Harbe onderstreept deze conclusie en ervaring leert dat een gedegen implementatieplan ten behoeve van een integratie vraagstuk dit ondervangt. Harbe heeft hiervoor een methodiek ontwikkeld op basis van een Agile Transformatie matrix met hierin de juiste middelen, tijdlijn, projectcharter en kosten verwerkt wat bijdraagt aan het succesvol uitrollen van het implementatieplan.

Daarnaast wordt geadviseerd door Gartner dat het uitvoerend leiderschapsteam en vaak ook de raad van bestuur op één lijn moeten zitten met de CFO en CIO om ervoor te zorgen dat de verwachtingen met betrekking tot de digitale mogelijkheden en resultaten goed gedefinieerd zijn. Harbe’s methodiek toetst de organisatorische prioriteiten aan de bedrijfsdoelstellingen, en zorgt ervoor dat de implementatie niet verstoord wordt.

CFO’s melden dat digitale uitgaven niet voldoen aan de verwachtingen

Volgens Gartner's: “The CFO’s Playbook for Improving Digital ROI Increase CFO-CIO alignment for enterprisewide digital success”, meldt dat de versnelling van digitalisering de druk op CFO’s heeft verhoogd om ervoor te zorgen dat technologie-uitgaven waarde opleveren. Uit het onderzoek blijkt echter dat digitale investeringen ondermaats presteren, en onderzoek onthult twee belangrijke redenen:

• Slechte of onvoldoende afstemming tussen de CFO en CIO
• Gebrek aan organisatorische transparantie over digitale prestaties en verantwoording

Hier schetsen we hoe organisaties succes behalen met digitale investeringen door een gedeelde visie op betere digitale resultaten te cultiveren. Harbe’s Transformatie matrix biedt een stappenplan een voor het verbeteren van de afstemming tussen CFO en CIO — en het digitale rendement op investering (ROI).

Uit hetzelfde onderzoek onder CFO’s en CIO’s blijkt dat een sterke samenwerking tussen deze twee functies cruciaal is voor digitaal succes. Hoewel 71% van de CFO’s en 77% van de CIO’s zichzelf verantwoordelijk achten.

Dit gebrek aan samenwerking leidt ertoe dat slechts 36% volledig op de hoogte is van de digitale innovatie-investeringen binnen de organisatie. Het doorbreken van deze silo’s en het bevorderen van een sterke CFO-CIO samenwerking is essentieel om de volledige potentie van digitale investeringen te benutten.

Ontdek belangrijke gebieden van afstemming

De uitdaging; CFO’s en CIO’s zijn zich vaak slechts bewust van hun afstemming op enkele doelstellingen, maar missen het grotere geheel.

Identificeer en stem belangrijke doelstellingen af; Eerder genoemde uitdaging kan worden tegengegaan door gedeelde doelstellingen in kaart te brengen te beginnen met het begrijpen van de prioriteiten, motivaties en doelen. Harbe’s Agile Transformatie matrix biedt hiervoor handvatten.

Kort samengevat:

• Duidelijke afstemming: waar CIO- en IT-doelstellingen de financiële doelstellingen van de CFO ondersteunen om strategische prioriteiten te bereiken.
• Niet gearticuleerde afstemming: waar de CFO en CIO relaties moeten ontdekken of ontwikkelen tussen financiële en IT-doelstellingen die niet duidelijk overeenkomen.
• Sturen op resultaten: Meetbare doelstellingen op basis van gedefinieerde prioriteiten en activiteiten.    

Herdefinieer verwachtingen voor digitale investeringen

Uitdaging; Zoals gemeld in het onderzoek is het is vaak lastig om de relatie tussen digitale investeringen en de waarde van de onderneming te beoordelen. Slechts 35% van de CFO’s is van mening dat hun teams de waardecreatiepotentie van digitale investeringen nauwkeurig kunnen inschatten.

Samenwerkingen; Samenwerkende CFO’s en CIO’s hebben 33% meer kans om de verwachtingen voor het succes van digitale investeringen opnieuw te definiëren.

Beoordeel de impact van digitale investeringen op de bedrijfswaarde vanuit twee perspectieven:

• Digitale vaardigheden: de digitale competenties die binnen de organisatie worden ingezet toereikend zijn voor de beoogde oplossing.
• Digitale economische resultaten: de invloed van digitale investeringen op het bedrijfsmodel en de waardepropositie.

Om de volledige potentie van de digitale investeringen te benutten en de prestaties van de Supply Chain te optimaliseren dienen bedrijven te investeren in de juiste technologieën en partnerschappen. Dit draagt bij aan het oplossen van:

• Inefficiëntie: Zonder effectieve B2B-integratie blijven processen handmatig en tijdrovend, wat leidt tot hogere operationele kosten.
• Gebrek aan samenwerking: Het niet onboarden van leveranciers en het niet verkrijgen van nauwkeurige voorspellingsgegevens van klanten kan de effectiviteit van automatiseringsoplossingen verminderen.
• Onverwachte problemen: Bij falende B2B-integratie kunnen de gevolgen ernstig zijn, zoals verstoringen in de Supply Chain en gemiste zakelijke kansen.
• Ondermaatse prestaties: Bedrijven die niet investeren in geavanceerde IT-oplossingen lopen het risico dat hun digitale investeringen niet de verwachte resultaten opleveren, wat leidt tot teleurstelling bij belanghebbenden en gemiste groeimogelijkheden.

Terwijl CFO’s hun organisaties voorbereiden op aanzienlijke productiviteitswinsten door digitale uitgaven, kunnen zij vertrouwen op Harbe voor deskundige advies en begeleiding om de digitale ROI voor integraties te verbeteren. Dit stelt bedrijven in staat stelt hun bedrijfsstrategie voor integratie vraagstukken te optimaliseren.